Un CEO va a la guerra de talentos

Zach Nelson, de NetSuite, se pone serio para contratar y conservar al equipo correcto.

El CEO de Netsuite, CEO Zach Nelson, tiene un problema que cualquier ejecutivo quisiera tener. El software de negocios de la compañía, el cual es entregado vía Internet, está tan popular que  Nelson cree que NetSuite (N) podría, en algunos años, ganar US$1 billón al año o más de ganancias, superando los US$236 millones del año pasado. Pero él necesita más gente tocando puertas y conquistando potenciales consumidores.

Nelson está acostumbrado a lidiar con mucha demanda. NetSuite ya ha más que duplicado su tamaño –de una ganancia anual de US$108 millones en 2007, el año que se hizo pública- ampliamente porque el equipo existente de ventas trabajó más arduamente, vendiendo incluso más software (de nuevo, un problema para tener).

Para conquistar su sueño de cuadriplicar el tope de NetSuite en seis años, Nelson está trabajando de cerca con su ejecutivo en jefe de Recursos Humanos, para rápida y efectivamente reclutar un ejército de nuevos empleados.

Para compañías jóvenes y de crecimiento rápido como Netsuite,  contratar y manejar trabajadores son grandes desafíos.

Expandir rápidamente la fuerza de trabajo puede dañar la cultura emprendedora de una empresa. Lo mismo lo puede lograr contratar gente que tiene buenas credenciales, pero mal temperamento. Pero si una compañía espera mucho tiempo para encontrar la gente correcta, se arriesga a perder oportunidades de negocios.

Contratar se ha transformado en un punto estratégico tan importante para compañías crecientes, que muchos CEO se están involucrando directamente en lugar de ceder toda la responsabilidad a Recursos Humanos. Como parte de las series de colaboración gerencial como parte del creciente Dream Team Ejecutivo, la revista Fortune dió una cercana Mirada a cómo Nelson está armando un equipo  con su oficial en jefe de personal, Marty Réaume, para reinventar la forma en que la compañía contrata y entrena nuevos elementos.

El par comenzó trabajando más cercanamente juntos muchos años atrás. Para fines de 2012, ellos habrán contratado 660 personas, principalmente en ventas, pero también en marketing y desarrollo de productos. Más de un tercio de los 1,600 empleados de la empresa serán nuevos.

Réaume se unió a NetSuite en 2005 y fue el principal arquitecto de su estructura de reclutamiento. Su equipo inicial de seis o siete reclutadores tuvo que enseñar a los prospectos de candidatos al trabajo lo que NetSuite hacía. (Se especializa en software de manejo de clientes y logística, y compite con compañías como Salesforce.com (CRM) y Oracle (ORCL).)

El problema era que muchos de los nuevos contratados de NetSuite no estaban trabajando. En 2008, 100 de los 450 nuevos contratados se fueron antes que hubieran completado un año completo. Al mismo tiempo, los ejecutivos no pudieron entender por qué  siempre eran las mismas diez personas con las ventas más altas.

Réaume, quien tiene un magister en sicología organizacional, comenzó a incorporar una herramienta de asentamiento llamada TriMetrix que es usada para crear un perfil de los tratos y comportamientos de gente exitosa en ventas. Las estrellas de la compañía constantemente punteaban de la misma forma; aquellos que no lo hicieron, también tenían un perfil común. NetSuite comenzó a usar el test en sus reclutamientos de ejecutivos de ventas junto con sus entrevistas personales. ¿El resultado?, El año pasado sólo cinco vendedores se fueron en el primer año desde que entraron.

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Nelson también comenzó a revisar cada oferta de trabajo que la compañía hacía. “Cuando yo estaba en Oracle, Larry Ellison acostumbraba a aprobar cada oferta, y pensé, cómo puede aprobar a toda esta gente?” dice Nelson. Luego, comenzó a ver los valores en la práctica. En la medida en que la compañía crecía, ya no podía conocer a toda la gente en persona, pero firmando los currículum que llegaban, él al menos podía obtener un atisbo del perfil de talento que Netsuite estaba atrayendo, y además motivaba a los reclutadores, quienes, cree Nelson, pusieron esfuerzos extra en la contratación cuando supieron que el CEO miraría todo.

Nelson ocasionalmente incluso desecha algunos, aunque no lo ha hecho en un año.

Ahora que NetSuite ha direccionado algunos de sus tópicos de contratación, Nelson and Réaume –quien reporta directamente al CEO- han derivado a retención y entrenamiento de personal. ¿El gran desafío? Cómo impartir la mezclada cultura de la compañía para incrementar empleados de larga duración (tiene 14 oficinas en 10 países, incluyendo la República Checa).

Réaume está desarrollando un set de herramientas online para ayudar a los recién llegados a subirse abordo. Una conferencia de  liderazgo para gerentes top está trabajándose.

El entrenamiento no es sólo para novatos: Nelson está también trabajando con un coach que lo ayuda a evolucionar su estilo de liderazgo. "Es inconfortable”, admite, pero el coaching lo está ayudando a hacer la transición de ser CEO que comienza a llevar una organización mucho más grande –otro problema que muchos ejecutivos quisieran tener.

Fuente: ITT, Fortune